צוותים דיגיטליים הפכו לדרך עבודה מרכזית, ולא רק מאז מגפת הקורונה. מפתחים, אנשי שיווק, מהנדסים ואנשי תפעול נפגשים מול מסך, לעיתים מתרבויות ומתחומי מומחיות שונים מאוד, ואמורים לחלוק זה עם זה את מה שהם יודעים. בפועל, שיתוף הידע בצוותים כאלה נתקע לא פעם: מונחים מקצועיים שונים, סדרי עדיפויות מתנגשים וחוסר מגע אישי יוצרים מרחק, והמחיר הוא החלטות גרועות והזדמנויות שאובדות. השאלה היא מה יכול מנהיג לעשות כדי שאנשים מרקעים שונים יבחרו לפתוח את הידע שלהם בפני האחרים.
המאמר בוחן את השאלה דרך עיניו של העובד הבודד. במקום להסתפק בשאלה אם סגנון ניהול מסוים עובד, החוקרים מבקשים להבין מה קורה בתוך האדם בדרך מהמנהיג אל ההתנהגות: כיצד הוא מעריך את מצבו, אילו צרכים פסיכולוגיים מתמלאים או נשארים חסרים, ואיך הוא בוחר להתמודד עם הלחץ שבעבודה בסביבה מגוונת ווירטואלית. לשם כך הם משלבים מודל של גירוי, אורגניזם ותגובה עם התיאוריה הטרנסאקציונית של לחץ והתמודדות ועם תיאוריית ההגדרה העצמית.
כדי לבדוק את המודל נערך סקר מקוון בקרב מאות עובדים בעשרות חברות טכנולוגיה בדרום סין, שעובדים בצוותים דיגיטליים העוסקים בפיתוח מוצרים ושיפור שירותים. הנתונים נותחו באמצעות מודלים סטטיסטיים מבניים, שבוחנים את הקשרים בין מנהיגות, צרכים פסיכולוגיים, דרכי התמודדות ושיתוף ידע. מה באמת מניע אנשים לחלוק ידע, ואילו מנופים עומדים לרשות המנהל?
